很多凈水器代理商在與廠家合作的時候，對廠家的合同期限有自己的想法。因為，幾平所有的合同期限都是一年，于是有的凈水器代理商希望將合作的期限延長為三年甚至更長。當然代理商這樣的想法也是有自己的理由，主要是通過長期給自己吃一顆“定心丸”，也可以使得代理商對市場的投入更加堅定。

　　凈水器廠家需要合格、規(guī)范、強大、誠信的代理商來銷售產(chǎn)品、承擔風險、提供經(jīng)營資金、解決產(chǎn)品缺陷，所以培養(yǎng)和發(fā)展合格的代理商既是我們的權(quán)利也是廠家的義務。廠家希望商家發(fā)揮其在銷售網(wǎng)絡(luò)的信譽和影響，充分利用其在消費終端的優(yōu)勢，將市場信息直接反饋給廠家，促使廠家及時做出戰(zhàn)略性的調(diào)整，指引廠家的良性發(fā)展，真正實現(xiàn)廠商間的聯(lián)動。然而合作是雙方的，廠家基于全局的考慮，在目前這種市場環(huán)境中，基本不會跟代理商簽署任何的長期協(xié)議，也就是不會給代理商吃這顆“定心丸”。

　　對于合作期限來說，凈水器廠家肯定是站在相對主動的位置上，因此，廠家首先想到的是市場的風險，這些風險來自于代理商內(nèi)部，也可能來自于渠道中，還可能來自于廠家自身，也包括投資的風險。相對廠家來講，代理商內(nèi)部的變化會更大。有的時候一個代理商的企業(yè)人的因素非常重要，廠家因為這個人的原因與他簽訂的合作， 旦這個人出現(xiàn)問題，就是廠家的風險。因此，廠家和代理商最關(guān)鍵的是把市場做好，把公司管理好，隨時準備接受市場的檢驗。一旦得到市場的認同，廠家和品牌想不認同都不行。合同的期限也只是個符號而已。

　　對凈水器廠家來講是風險，也可以是代理商團隊惰性產(chǎn)生的緣由。目前中國市場中，唯一不變的特性就是充滿“變化”。市場的多變性不但指廠商雙方，還有就是市場本身其他關(guān)鍵主體的變化。也就是說，任何時候，廠、商和市場中其他主體都有可能發(fā)生較大的變化，從而削弱品牌銷售的推動力。所以簽訂長期合同是對品牌不負責任的表現(xiàn)，也是對市場不了解的心態(tài)。

　　長期協(xié)議的簽署，勢必會讓凈水器代理商產(chǎn)生惰性，也是有必要討論的問題。廠家在與代理商簽署合同之后，也會建立一系列的考核制度。如果是年度合同，廠家會按照月度對代理商進行考核，每個考核的成績都反映一定的問題。如果簽署長期合同，考核期限拉長了，發(fā)現(xiàn)問題就很可能出現(xiàn)滯后性。

　　凈水器廠商合作也是一個互相淘汰的過程，合作的宗旨也是利益至上的。年度合約是廠商相互制約的條件之一。有的代理商想用長期合約將優(yōu)秀品牌拴住，是對自己信心不足的表現(xiàn)之一，也是一種賭博的心態(tài)。而用賭博的心態(tài)去管理公司，或者發(fā)展生意，都是危險的。

　　局部特性不代表整體市場。有的凈水器代理商認為自己的區(qū)域市場已經(jīng)做得不錯了，或者說經(jīng)營的品牌市場份額比較高，應該與廠家簽署長期合同，但這只是局部的優(yōu)勢，不是全國的整體優(yōu)勢。而且有的區(qū)域取得的優(yōu)勢并不是因為代理商的能力高，而是市場本身原生態(tài)成分多，競爭不是很充分等。有的區(qū)域優(yōu)勢是因為區(qū)域經(jīng)濟欠發(fā)達，與華東、華南等在零售業(yè)的差距有五六年的時間。這樣的市場未來的變化更大，代理商的變數(shù)也更多。處于其中的代理商往往只看到了自己的優(yōu)勢，并不知道自己的微觀市場在宏觀視野中處于哪個階段。而廠家的管理者，因為是從縱、橫兩種視角來分析和判斷市場的，所以他們更加清楚一個區(qū)域優(yōu)勢的背景，品牌市場地位形成的原因，未來可發(fā)展的空間等等。

　　其實，我們認為，現(xiàn)在的代理商正處于一個發(fā)展的瓶頸期。中國的代理商從市場經(jīng)濟初期發(fā)展起步，到現(xiàn)在經(jīng)歷了幾代人的努力。但是不同時期的代理商，機遇不同，導致運作思路和效果也不同。

　　八十年代初期，一些膽子大，肯吃苦的人成了中國市場經(jīng)濟中最早的一批代理商。這些生意人沒有強大的資金實力不足，沒有太多的知識，但是頭腦靈活。吃苦耐勞，最初做生意的形式也是以批發(fā)為主，相對簡單。市場中商品的相對缺乏和購買力爆發(fā)的機遇，成就了第一代代理商。

　　第二代代理商在有了一定的資金實力的基礎(chǔ)上，開始了公司化運作，內(nèi)部管理逐步正規(guī)化，有完備的財務系統(tǒng)，工作環(huán)境從簡陋的倉庫搬到了寫字樓，聘請了職業(yè)經(jīng)理人做操盤手。相比第一代代理商來說，第二代代理商的決策人身上多了幾分理論氣息，對市場發(fā)展有了較為科學的判斷，對公司的運作有較為長遠的規(guī)劃。這些變化一方面是代理商管理者自身提升的需求，同時，也是市場環(huán)境的推動下不斷完善的。尤其是廠家和零售業(yè)的發(fā)展，是代理商公司發(fā)展的幕后推手。

　　第三代的代理商大多不直接參與管理，而是聘用職業(yè)經(jīng)理人。但是將會出現(xiàn)老板駕馭不了職業(yè)經(jīng)理人的情況，職業(yè)經(jīng)理人的機制逐漸形成。這時候?qū)霈F(xiàn)新的代理商群體，代理商的職能也轉(zhuǎn)化為廠家提供區(qū)域內(nèi)的運營服務，暴利時代結(jié)束。

　　現(xiàn)在一些優(yōu)秀的代理商已經(jīng)步入了從第二代到第三代的過渡期。這一時期代理商的特性是公司打造了一個較為優(yōu)秀的團隊，老板本身曾經(jīng)有過市場銷售的經(jīng)驗，知道品牌要的是什么。同時，由于市場環(huán)境的制約以及老板視野的局限性，他們還無法真正的認識到代理商服務職能的重要性。

　　在國外，我們會發(fā)現(xiàn)一些品牌與經(jīng)銷商的合作時間很長，甚至有的是一家?guī)状硕荚诮?jīng)營這個品牌。而這種情況很難出現(xiàn)在中國市場。但是我們?nèi)匀徽J為，國外市場就是中國市場的未來，國外企業(yè)走過的路，中國企業(yè)以后也會走，外國品牌遇到的問題，中國今后也會出現(xiàn)，不管這個期限有多長。例如，在國外很多產(chǎn)品都已經(jīng)是直營的方式，沒有代理商了。中國的市場未來也一定會是這樣的情況，除了一些生鮮產(chǎn)品以外，其它行業(yè)的代理商都會消失。國美、沃爾瑪和家樂?？赡芤呀?jīng)開到了鎮(zhèn)上，他們代表了消費者的意愿，當他們的服務體系延伸到了鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，中間環(huán)節(jié)減少，費用降低，廠家和零售商的合作也不再需要經(jīng)銷商了。市場發(fā)達階段時期，經(jīng)銷商的核心競爭力就會表現(xiàn)在其為客戶提供服務水平上。在中國，這個過渡期可能要經(jīng)過幾十年的時間，但是最終的方向是一致的。

　　好的凈水器品牌的推廣需要優(yōu)秀的凈水器代理商，好的代理商的發(fā)展壯大需要好的品牌的生產(chǎn)廠家的支持。這便是凈水器廠商之間博弈的對稱性問題，通俗一點說也就是“門當戶對”。只有好的廠商結(jié)合，才會讓廠商實現(xiàn)雙贏成為可能。無論是代理商還是廠家，協(xié)議都沒用實際的意義，只要自己做的夠好，客戶就會認可你，雙方的合作才能長久。